روش ها و تكنیك های ارتقاء بهره وری (قسمت دوم)

1- Visualization:
در سازمان های بزرگ عموماً اهداف کلان و در ادامه اهداف سالانه تدوین می شوند. متأسفانه غالبا این اهداف پس از تدوین و مانورهای تبلیغاتی در کمدهای مدیران بایگانی شده و آنها مسیرهایی را دنبال می کنند که تا حد زیادی به رخدادهای روزانه وابسته است. در انتهای سال وقتی به اهداف از پیش تعریف شده سر می زنند متوجه می شوند که آنچه تحقق پیدا نموده، بهیچوجه به برنامه ارتباطی نداشته و یا دچار انحرافات بسیار شدید از برنامه شده اند .

Visualization روشی است که در آن با پیش رو قراردادن برنامه ها و رصد مستمر آن با نتایج عملکرد خود، به کنترل و ارزیابی دائم آنها و همچنین ارزیابی آنها در دوره های زمانی بسیار کوتاه ، کوتاه ، میان مدت و بلندمدت می پردازیم، بررسی میزان تحقق برنامه ها و یا میزان انحراف آن ها از مسیر اصلی. با کمک مشاهده تطبیقی برنامه با گزارشات روزانه، هفتگی وماهیانه ، این فرصت را فراهم می آورد که در صورت مشاهده انحرافات ، به سرعت نسبت به انجام اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه اقدام شود. اگرچه این امر، روشی متعارف و مرسوم بنظر میرسد، ولی قالبا به آن عمل نمیشود ، لازمست این عمل بصورت اقدامی اجباری در دستور کار مدیران و سایر کارکنان قرا گرفته و جزء دستور کار روزانه افراد سازمان قرارگیرد.



تعابیر متعددی برای این مقوله در مباحث مدیریتی و نیز موضوعات کسب و کار وجود دارد. آنچه بیشتر برای ما اهمیت دارد در قالب تعریف ساده زیر متصور است:
پیش رو قرار دادن مستمر نتایج عملکرد هر بخش نسبت به هدف گذاری های اولیه و مقایسه میزان انحراف آن ها از برنامه ها با هدف بکارگیری روشهای اصلاحی.
بطور متعارف در انتهای هر سال کاری مدیر سازمان یا مدیران ارشد از ما می خواهند میزان پیشرفت برنامه ها را تشریح کنیم. اینجاست که به دنبال توجیه هستیم، بهانه نمودن اتفاقات سیاسی ، اقتصادی و اجتماعی عواملی است که به آنها تمسّک جسته تا میزان خطاهای خود در اجرا را نسبت به برنامه های از پیش تعیین شده ، امری منطقی و غیر قابل اجتناب تلقی نماییم.
با رصدگری یا Visualization ، برنامه ها بصورت مستمر کنترل می شوند، این پیگیری متوالی به سازمان کمک می کند تا نتایج کار را با برنامه ها ، بصورت واقعی قیاس کنیم و به جای درگیری ها و تنش های سازمانی و توجیه خطاها ، به محض انحراف از برنامه با کمک مدیران ارشد و همفکری سازمانی ، اقدامات اصلاحی را انجام دهیم. به این طریق برنامه ما با شرایط موجود تطبیق پیدا خواهد نمود. کنترل متناوب حتی به ما کمک می کند تا مشکلات غیرمترقبه را با کمک مدیریت اقتضایی حل کنیم.
در سازمان ها ، بخش مالی به دلیل حساسیت ویژه کاریشان باید همیشه به کنترل وضعیت موجود بصورت لحظه ای بپردازند. گردش نقدینگی، کنترل میزان موجودی ها ، تعهدات، سررسیدها و.... باید مداوم در رصد مدیر ارشد سازمان باشد. این یک مورد عینی در خصوص Visualization است. اگر مدیر تولید یک کارخانه گزارش تولید روزانه و میزان خطا را بصورت پی در پی رصد کند و بتواند به خودش پاسخگو باشد، یک تولید مستمر و با حداقل خطا و انحراف از برنامه را خواهیم داشت. اگر بجای رصد مستمر، بعد از چند ماه بخواهیم برنامه را کنترل کنیم و مثلا با خطای چندین درصدی مواجه شویم، غالبا جبران خطا تاحدودی ناممکن و درصورت امکان ، جبران آن بسیار زمان بر و پر هزینه خواهد بود.
Visualization این حساسیت را در سازمان ایجاد می کند که باید در زمان مقرر به هدف مقرر برسیم و این امر بعد از مدتی تبدیل به عادت و فرهنگ سازمانی می شود. اگر این حساسیت در بین تمام کارکنان یک سازمان بوجود آید، بهره وری بشدت بالا خواهد رفت. اگر قصد سفر داشته باشید و قرار باشد از هواپیما استفاده کنید ، قطعا در زمان مقرر در فرودگاه حاضر خواهید شد چون می دانید هیچ پروازی به خاطر شما تاخیر نخواهد داشت. این موضوع برای شما حساسیت ایجاد کرده فلذا با برنامه ریزی دقیق رأس زمان مقرر در فرودگاه خواهید بود. این در حالی است که برای امور روزانه و یا حتی حضور در محل کار چنین حساسیتی وجود ندارد، زیرا باور داریم امکان جبران هست و لذا حساسیتی در خود ایجاد نمی کنیم.



برای بحث Visualization سه رویکرد : ایستا) ( Static، پویا (Dynamic) و تعاملی ) ( Interactive تعریف شده است که بسته به نوع فعالیت ها، شکل برنامه ها، عوامل محیطی و درونی و دیگر عوامل ، از آن ها استفاده می شود. در روش استاتیک یا ایستا ، تنها رصد بصورت رابطه ریاضی است. برنامه و میزان پیشرفت و درصد خطا مورد بررسی قرار گرفته و گزارش تهیه می شود.
در روش دینامیک یا پویا ، واکنشی در قبال میزان انحراف وجود دارد. یعنی سازمان یا فرد سعی می کنند خطا را جبران و برنامه را اصلاح کنند.
در روش تعاملی ، علاوه بر بررسی میزان انحراف و خطا بر روی فرآیند موجود ، میزان خطا و انحراف بر روی سایر فرآیندهای وابسته به این فرآیند نیز بررسی و اندازه گیری گردیده و برای رفع خطا اقدامات موازی در فرآیندهای متاثر صورت می پذیرد. به شکل زیر توجه کنید:
بحث Jidoka در سیستمTPS (Toyota production system) به واقع نوعی Visualization است. این رصد تا به آنجا پیش می رود که هر کارگری در خط تولید می تواند به دلیل خطا در فرآیند، خط تولید را متوقف نموده و به رفع آن در همان لحظه بپردازد .

2- Just In Time Production:
تولید اضافه و مواد اضافه با این روش سامان می پذیرد. با کمک این روش ، سیستم تولید طوری طراحی و اجرا می شود که میزان خرید و انبارش مواد اولیه متناسب وبر براساس سفارش مشتریان انجام پذیرد.
در یک تعریف ساده وکلیدی می توان Just In Time را اینگونه تعریف نمود:
به حداقل رساندن میزان مواد اولیه و محصول و توقف آنها در انبار های کارخانه بدون اینکه تولید متوقف گردد و مشتری در انتظار بماند.



رسوب بیش از حد مواد اولیه و محصول تمام شده در انبارهای کارخانجات ، یکی از عوامل اصلی در افزایش قیمت تمام شده و کاهش بهره وری در سازمان ها می باشد ، این معضل از دغدغه های اصلی همه سازمان ها ست و فکر مدیران را به خود مشغول داشته است. گاهی اوقات مواد اولیه بدلیل بی برنامگی موجود نیست ، در نتیجه نیروی انسانی بیکار و ماشین آلات و سرمایه های سخت افزاری معطل می شوند و از طرفی دیگر مشتری در زمان مقرر محصول خود را دریافت نمی کند. گاهی اوقات نیز باز هم به دلیل بی برنامگی ، مواد اولیه و یا محصول تولید شده در انبار انباشت می شود بدون آن که برنامه ای برای فروش آن ها داشته باشیم.
باید مدیریت فروش، روشهای خرید، برنامه ریزی تولید، مدیریت انبار و سایر موارد مرتبط ، همگی دچار تحول شوند. باید نگرش همه قسمت ها تغییر کند تا با روشهای روز دنیا هماهنگ شویم.
این روزها عامل اصلی از بین رفتن عمده کارخانه ها عدم مدیریت نقدینگی است که از عدم رعایت JIT سرچشمه گرفته است.
یکی از دلایلی که JIT در تویوتای ژاپن شکل گرفت را محدودیت های زمین در ژاپن می دانند. JIT کمک می کند تا فضای انبار به حداقل ممکن برسد. هرچند این موضوع بسیار مهم است اما تاریخچه JIT ، به سفر یکی از مدیران تویوتا به آمریکا برمی گردد. او در سفر خود به آمریکا و به هنگام خرید از یک سوپرمارکت متوجه می شود به محض برداشتن یک قوطی نوشابه، یک قوطی دیگر جایگزین آن می شود. این موضوع بارقه ای در ذهن او ایجاد کرد تا به طراحی این سیستم فوق العاده بپردازد و سرانجام آن را عملیاتی کند. اصولاً افراد خلاق و کارآفرین از کنار موضوعات به سادگی نمی گذرند و از هر چیزی برای رفع مشکلات الهام می گیرند.

3- : Elimination of seven Types Of MUDA
MUDA معادل کلمه انگلیسی Waste است. هر آنچه که برای سازمان ارزش افزوده ندارد در این دسته قرار می گیرد. برخی از فعالیت ها یی که در سازمان ها انجام می شود، نه تنها باعث ارتقاء بهره وری نمی شوند، بلکه آن را کاهش نیز می دهند. معمولا MUDAها را در 7 و بعضا در 8 گروه دسته بندی کرده، تلاش می کنند آن ها را حذف و یا به حداقل برسانند.



مهمترین MUDA ها در فرآیند تولید عبارتند از:
• تولید بیش از حد که منجر به انبارش آن در انبارها شود و بر همین اساس امکان فروش آن و بازگشت سرمایه به سازمان وجود نداشته باشد.
• توقف مواد اولیه در انبارها که نتیجه آن چیزی جز خواب سرمایه برای شرکتها نمی باشد.
• انتظارات اجباری برای رسیدن مواد و یا قطعات و تجهیزات که منجر به توقف تولید و معطّل ماندن کارکنان و سایر مواد و تجهیزات موجود در کارخانه خواهد شد.
• جابجایی های مواد و تجهیزات و ماشین آلات که ناشی از طراحی و برنامه ریزیهای نامناسب بوده و نه تنها هیچگونه ارزش افزوده ای را در فرآیند ایجاد نمی کند، بلکه با افزایش هزینه های تحمیلی باعث کاهش آن نیز خواهد شد.
• حمل مواد و تجهیزات از نقاط مختلف به خط تولید که تنها بار هزینه ای برای ما داشته و هیچ نقش مثبتی بر ایجاد ارزش افزوده محصول نهایی نخواهد داشت، هرچه میزان این جابجایی ها و تعداد آنها افزایش پیدا نماید، تنها هزینه های ما را افزایش خواهد داد.
• دوباره کاری یکی از عوامل مهم در کاهش بهره وری بشمار میرود، پر واضح است فرایندهای تکراری ، حاصلی جز افزایش هزینه های مواد و اجرا و در نتیجه کاهش راندمان را بهمراه نخواهد داشت، لذا لازمست این اتفاق در فرآیند های کاری تحت کنترل درآمده و با استفاده از اقدامات اصلاحی و پیش گیرانه ، مانع از تکرار آن در فرآیند ها شویم.
• فرآیندهای غیرضروری از دیگر عواملی است که بهره وری را بشدت کاهش خواهد داد. با بازنگری مجدد در فرآینده ، قطعا ًبه این نتیجه خواهیم رسید که بخشی از فرآیندهای عملیاتی ما غیر ضروری بوده ، بعنوان مثال ممکن است گردش فرآیند تولید را بتوان در فرآیند کوتاه تری به انجام رساند، یا ممکن است بخشی از فرآیندهای کنترل کیفی ضروری نبوده و در کیفیت نهایی محصول ما چندان نقش آفرین نباشد، همچنین ممکن است تعدادی از تاییدیه ها و فرم ها و امضا ها غیر لازم باشد، همه این موارد برای ما تنها بار هزینه ای داشته و به عبارتی بهره وری سیستم را بسرعت کاهش خواهدداد، بنابراین باید نسبت به بررسی مجدد این موارد افدام ودر حذف آنها بکوشیم.
• اتلاف و عدم بکارگیری از ظرفیت کارکنان، یکی از مهمترین عناصریست که بسیاری از سازمان ها به این معضل مبتلا هستند، چه بسا نیروهایی با ظرفیت ها و پتانسیل های بسیار بالا را استخدام نموده و از آن ها در جایگاهها و ظرفیت های پایین تر استفاده نماییم ، بعنوان مثال مدیری را استخدام می نماییم، حقوق و مزایای مدیریتی را نیز پرداخت می نماییم ولی کاری که از او می خواهیم در حد توان یک کارشناس است . پس یا باید از روز اول بجای مدیر کارشناس استخدام نموده و به او حقوق و مزایای کمتری پرداخت می کردیم و یا باید حجم و مسئولیت واگذار شده به مدیر ، منطبق با توان او باشد. مثال ساده تر آن این است که ما یک تریلی که ظرفیت حمل18 تن بار را دارد را خریداری نموده ولی با آن تنها یک جعبه انگور حمل می نماییم. لذا توجه و یا عدم توجه به این امر نقش موثری در افزایش ویا کاهش بهره وری خواهد داشت. برهمین اساس لازمست در فرآیند برنامه ریزی، توجه ویژه ای به رابطه فی مابین شغل و شاغل صورت پذیرد.

5- PDCA cycle یا چرخه دمینگ
P مخفف plan (برنامه)
D مخفف Do (اجرا)
C مخفف check (کنترل و ارزیابی)
A مخفف Action (انجام مجدد براساس نتایجی که از مراحل قبل گرفته شده است)



این تکنیک به ما می گوید که برای دستیابی به هر هدفی 4 مرحله فوق باید بدرستی انجام شود که در ادامه به شرح هریک از این مراحل خواهیم پرداخت

برنامه ( PLAN )
تدوین اهداف و فرآیندها می بایست بطور بسیار شفاف مشخص شود خیلی از مواقع عدم موفقیت ما بدلیل عدم شفافیت اهداف می باشد ، زمانی که ندانیم به کجا می خواهیم برویم ، قطعا مرکب درستی را هم انتخاب ننموده و برای راه ،توشه و آذوقه کافی نیز مهیّا نخواهیم نمود. برهمین اساس در قدم اول لازمست تا اهداف و انتظارات خود را بشدت مورد نقد وچالش قراردهیم تا کاملا واقعی و روشن گردند، نگاه های آرمان گرایانه قطعا ما را دچار چالشهای شدید خواهد نمود.
در مرحله بعدی می بایست فرضیه های متعددی را برای دستیابی به هدف تعیین شده طراحی نموده و آنها را مورد ارزیابی قراردهیم، به عبارتی روش ها و راهکارهای مختلفی را باید پیش فرض نموده و با بررسی نقاط قوت و ضعف آنها در مقایسه با یکدیگر ، راهکار برجسته تر را انتخاب نماییم.

اجرا ( DO ) :
بعد از انتخاب برنامه و تعیین فرآیند کار ، وارد مرحله اجرا می شویم ، گاها پیش می آید که در مرحله اجرا ، از فرآیند طراحی شده فاصله می گیریم ، این بسیار مهمّ است که آنچه را که برنامه ریزی نموده ایم ، اجرا نماییم، نه بیشتر و نه کمتر. با این عناوین آشنا هستید که در مواردی برای آنکه نشان دهیم به چه میزان موفق عمل کرده ایم درگزارشات خود از میزان پیشروی از برنامه با افتخار عنوان می کنیم که این مقدار درصد از برنامه جلو هستیم. سوال اینجاست که اگر قرار بوده است که از برنامه جلوتر حرکت کنیم ، پس مفهوم برنامه ریزی چیست ؟ آیا به این نکته توجه کرده اید که این امر می تواند اثرات مخربی را در سایر ارکان یک سازمان و یا یک جامعه ایجاد نماید. مثلا برنامه خودروسازی کشور اینگونه تدوین شده است که سالانه 500000 هزار خودرو تولید کنند ، به یکباره مشاهده می کنیم که مدیران خودرویی کشور پشت تریبون رسانه های ملّی قرار می گیرند و با افتخار اعلام می کنند که موفق شده اند یک میلیون خودرو تولید کنند و منتظر هستند که به پاس این افتخار به آنان لقب قهرمانان ملّی داده شود، بدون اینکه به این نکته توجه کرده باشند که آیا برای پذیرش و جذب این مقدار خودرو به ناوگان کشوری ، خیابان و جاده وجود دارد، آیا محیط زیست آمادگی مقابله با بحران آلودگی ناشی از ورود این مقدار خودرو جدید به شهرهای کشور را در خود ایجاد کرده است؟ آیا محل کافی برای پارک این مقدار خودرو در خیابان های شهرها در نظر گرفته شده است؟
لذا باید توجه داشته باشیم که اجرای برنامه یعنی اجرا در محدوده ودر چهار چوب های تعریف شده ودر قالب برنامه زمان بندی شده .

کنترل و ارزیابی( CHECK ):
در این مرحله می بایست با استفاده از ابزارها و روشهای کنترلی به بررسی ، اندازه گیری و کنترل نتایج اجرا و مقایسه آن با شاخص های مورد نظر در برنامه بپردازیم قالباً فی مابین نتایج برنامه و اهداف از پیش تعیین شده مغایرت هایی وجود دارد، وظیفه ما در این مرحله این است که ضمن اندازه گیری میزان مغایرت های بوجود آمده به بررسی عوامل و دلایل بوجود آورنده این مغایرت ها پرداخته و شاخص های موثر و نقش آفرین در انحرافات را مشخص نماییم.

انجام مجدد( ACT ):
در این مرحله ضمن ارزیابی عوامل بوجود آورنده مغایرت ها ، به طراحی برنامه های جدید پرداخته تا براساس آن بتوانیم با حذف عوامل بازدارنده ، در مرحله اجرای مجدّد نزدیکی بیشتری بین اهداف طرح و نتایج اجرایی آن ایجاد نماییم. بعبارتی براساس شاخص های ارزیابی شده در مرحله قبل ، طرح جدیدی را تدوین و اجرای مجدّد را براساس آن انجام خواهیم داد، قطعاً نتایج اجرا در مرحله دوّم ، مجدداً مورد ارزیابی قرار گرفته تاشاخص های آن ، مبنایی برای طراحی جدید و متعاقب آن اجرای جدید باشد. همانگونه که می بینید در این روش نقطه توقف وجود نداشته و دائماً در راستای بهبود مستمر فرآیند، این چرخه تکرار می شود. آنچه مسلّم است، در هر مرحله از تکرار این چرخه ، نتایج بدست آمده نزدیکی بیشتری با هدف گذاریها اوّلیه خواهد داشت و این یعنی افزایش بهره وری که در نهایت منجر به ارتقاء مزیّت رقابتی خواهدشد.

موارد 5گانه فوق بدون تقدم و تأخر مورد توجه مدیران ژاپنی است. اهمیت موضوع بعد از حادثه سال 2011 فوکوشیما دو چندان شد.
ژاپنی ها با کمک تکنینک های 5گانه مذکور بحران فوق را با موفقیت پشت سر گذاشتند. چنانچه در سازمان های ایرانی بتوانیم این روش ها را بومی سازی کرده و به جای توجه به مباحث تئوریک محض، آن را کاربردی و عملیاتی کنیم می توانیم بهره وری را بالا ببریم.
اگر به یاد داشته باشیم عنوان شد که برای ایجاد و بالا بردن مزیت رقابتی باید بهره وری را افزایش داد چون بهره وری همه فاکتورهای مؤثر سازمان را در خود دارد. اگر عوامل بسیاری در سازمان ارتقاء پیدا کنند ولی منجر به افزایش بهره وری نشود ما به ارزش افزوده بالاتری دست پیدا ننموده و بر همین اساس در بازار رقابت جهانی دچار مزیت رقابتی نگردیده و این یعنی از دست دادن سهم بازار که در نهایت به نابودی کسب وکار خواهد انجامید.